Każdy kto prowadzi już biznes bez względu czy zalicza się on do kategorii przedsiębiorstwa typu startup czy też biznesu już rozwijającego się zapewne ma własne przemyślenia i rady dla tych, którzy stoją przed decyzją uruchomienia własnej firmy. Będąc obecnie zawodowo zaangażowany między innymi w projekty startupowe chciałbym podzielić się swoimi dotychczasowymi spostrzeżeniami, ale co ważne nie z pozycji foundera, ale osoby współpracującej z założycielami. Dlatego moje spostrzeżenia kieruję raczej nie do samych założycieli lub przyszłych founderów, ale osób współpracujących lub zamierzających pracować w zespołach startupowych. Na co zatem należy zwrócić uwagę?
Po pierwsze zespół pomysłodawców. Jest to bezapelacyjnie fundament dla każdego biznesu, a już szczególnie tego startupowego. Nie bez kozery zespół wskazywany jest jako jeden z trzech czynników (obok potrzeby rynkowej i momentu wejścia na rynek), które decydują o „być lub nie być” startupowego przedsięwzięcia. Siła zespołu bowiem warunkuje zdolność do realizacji pomysłu startupowego bez względu na jego etap. Oczywiście kolosalne znaczenie ma ona na etapie idei czy też tworzenia MVP, bo od pozytywnych rezultatów poczynań w tych etapach zależy czy jesteśmy w stanie w ogóle ruszyć dalej w kierunku kolejnych etapów budowania firmy i biznesu. W mojej opinii na siłę zespołu wpływają 3 kluczowe czynniki i to jednocześnie(!): przywództwo, kompetencje poszczególnych jego członków oraz relacje jakie istnieją między nimi, zarówno na płaszczyźnie zawodowej (w kontekście wzajemnego merytorycznego uzupełniania się), jak i zwykłych ludzkich sympatii i antypatii.
Po drugie, osoba lidera w zespole. Lider w startupach w 99% przypadków utożsamiany jest z funkcją CEO. Dlatego tak ważne jest, aby osoba pełniąca tę funkcję, oprócz tytularnej roli przywódcy, miała faktyczną zdolność do przewodzenia w zespole. W startupie motywacja jest niczym sinusoida – istne „ups and downs” w zależności od występujących zewnętrznych i wewnętrznych okoliczności (pamiętajmy, że startupy tworząc nowe produkty lub usługi funkcjonują w warunkach skrajnej niepewności rynkowej). Dlatego, jeśli lider potrafi wykorzystać istniejące w zespole kompetencje, a te brakujące umiejętnie przyciągać, pobudza współpracowników do ciągłej inicjatywy i otwartości w proponowaniu nowych rozwiązań, jeśli umie zarażać swoją pasją do pomysłu co-founderów, współpracowników, potencjalnych inwestorów i właściwie kieruje pracami zespołu na poziomie conajmniej dążenia do obranej wizji budowania biznesu – można z dużą dozą prawdopodobieństwa stwierdzić, że znajdujecie się na właściwym pokładzie i z właściwym „kapitanem”. Jednym słowem ma on nadawać wam sens wykonywanej pracy dla startupu.
Kolejna kwestia – kompetencje w startupie. Jako, że przedsiębiorstwo typu startup nie jest mniejszą wersją dużej firmy, co oznacza, że trudno oczekiwać podziału kluczowych kompetencji na działy firmy składające się na znany z modelu Portera łańcuch wartości, dlatego obowiązki i zakresy odpowiedzialności w obszarze zarządzania firmą, rozwoju produktu, sprzedaży i marketingu, obsługi posprzedażowej, muszą być siłą rzeczy podzielone pomiędzy członkami tworzącego się zespołu. Dołączając do zespołu startupowego wnoście do teamu swoje kluczowe kompetencje i to właśnie na nich się skupiajcie. Nie próbujcie zastępować innych członków zespołu w ich zadaniach, w szczególności kiedy wynikają one z ich kompetencji. Współpraca i wzajemna pomoc – jak najbardziej tak, ale nie zastępowanie innych swoimi kompetencjami. Jeżeli natomiast sytuacja faktycznie wymaga co raz częstszego angażowania się w zadania innych osób, może to oznaczać, że zespół nie posiada optymalnego rozłożenia zadań w stosunku do poziomu posiadanych już kompetencji. Wówczas konieczne jest łączenie kompetencji, a nawet zdobywanie nowych poprzez pozyskanie kogoś z zewnętrz do zespołu, a kiedy nie jest to możliwe (np. ze względu na ograniczone zasoby finansowe) – poprzez uzupełnienie własnych umiejętności i wiedzy w drodze samokształcenia, głównie na zasadzie „learnig by doing” – jest to wyzwanie – ale tak się robi startup.
Po czwarte, relacje międzyludzkie. Zwróćcie uwagę, że bez współdzielenia wspólnej pasji do pomysłu i pozytywnej chemii między członkami zespołu trudno jest budować wartość firmy od środka. Wzajemne zaufanie członków zespołu do siebie to podstawa. W idealnym przypadku członkowie zespołu powinni mieć zbliżony pogląd na świat, mieć ze sobą wiele wspólnego, ale z drugiej strony również każdy z nich powinien wnosić nieco inne talenty czy cechy psychospołeczne. Oczywiście nie musimy się „kochać” by dobrze razem robić robotę startupową, ale nie łudźmy się, brak wzajemnego zrozumienia, brak zaufania, brak właśnie tej chemii może powodować sytuacje konfliktogenne w dłuższej perspektywie czasu. Amerykanie zwykli mowić: „Surround yourself with the right people” i zasada ta w pełni oddaje powyższe myśli. Zatem otaczajcie się odpowiednimi osobami!
Po piąte, angażujcie się w projekty startupowe, które będą stanowiły core biznes dla ich founderów. Banalny powód: doba ma wyłącznie 24 godziny i nawet najlepsi przedsiębiorcy nie są w stanie jej wydłużyć. Nawet pozornie dobrze zorganizowane zarządzanie czasem w zderzeniu z nakładającymi się kolejnymi deadline’ami, w tym raportowanie i rozliczanie KPI dla inwestorów (bez względu czy to prywatnych czy publicznych) może w praktyce nie zdać egzaminu. Oczywiście nie dotyczy to przypadku tzw. seryjnych przedsiębiorców (serial entrepreneurs), którzy w swojej naturze mają rozpoczynanie i prowadzenie nowych biznesów, o ile cedują ich realizacje na dobrze zorganizowany pod startup zespół. Nie jest przecież niczym złym prowadzenie nowych firm, jednakże próba pogodzenia działalności zarządczej, w tym mikrozarządzanie każdym biznesem z osobna rodzi naprawdę poważne ryzyka co do osiągnięcia finalnego sukcesu startupu. Praca w startupie różni się zasadniczo od pracy w dużej ustabilizowanej firmie. Wpływa na to zwłaszcza tempo działań, które jest wielokrotnie większe. Dlatego angażujcie się najlepiej w biznesy founderów, które są ich obsesją, i którym poświęcają 100% swojego czasu i uwagi.
Na koniec, sprawna komunikacja. Jasno komunikujcie swoje potrzeby innym członkom zespołu i stawiane przed nimi zadania. Ma to szczególne znaczenie na linii kompetencji biznesowych z technicznymi. Wyznaczajcie deadline’y na zadania i przypominajcie o nich.